STRATEGICKY PLAN A ENVIRONMENTALNY MANAZMENT DOW CHEMICAL: EKOLOGICKA POLITIKA A PRAXPripadova studia V r. 1989 fy Dow Chemical Company obdrzala od Svetoveho ekologickeho centra zlatu medailu za medzinarodne podnikove ekologicke uspechy. Pri citovani ocenenia, v ktorom bolo vedenie fy Dow chvalene za redukciu odpadov a spolocensku angazovanost panel poznamenal, ze Dow sluzi ako model pre odvetvie v ochrane "globalneho zivotneho prostredia pre buduce generacie." Dow bol vysoko hodnoteny i v ociach vykonnych organov; umiestnil sa na poprednom mieste medzi chemickymi vy robcami na zozname Fortune 1989 najobdivovanejsich podnikov. RAST CHEMICKEJ FIRMY DOW Dow Chemical zalozil v r. 1897 v Midland, v state Michigan, Herbert Henry Dow (1). Prvy vyrobok, ktory Dow predaval bolo bielidlo. Do r. 1918 Dow rozsiril svoj vyrobny sortiment a vlastne vsetky chemikalie, ktore vyrabal boli urcene na vojnove ucely. V obdobi medzi 1920 a 1930 sa Herbert Dow snazil vyvinut pouzivanie magnezivej zliatiny vo vyrobe ocele pre automobilovy priemysel. Pocas desatrocia obrat vzrastol zo 4 na 15 milion dolarov, hlavne z predaja objemovych chem ikalii vyrobcom gumy, liekov, farieb atd. Podnik takisto zacal s predajom polnohospodarskych chemikalii a chloridu vapenateho, ktory sa pouzival na tvrdnutie betonu. V r. 1929 sa Dow rozsiril za hranice Michiganu, ked bol v Louisiane otvoreny samostatny zavod na vyrobu jodu. (nakoniec Dow presunul jodove operacie na Long Beach do Kalifornie). V r. 1930 Herbert Dow zomrel a na jeho miesto nastupil jeho syn Willard. Pocas obdobia Willarda Dowa sa nadalej kladol doraz na vyskum, co viedlo k vzniku novych procesov a prelomovych vyrobkov. Casto siel vyvoj takym rychlym tempom, ze vyrobky sa dostali na sklad skor ako niekto mohol pr ist na ich mozne pouzivanie. Tieto velke investicie do vyskumu boli klucom k uspechu v chemickom priemysle. Willard Dow to vyjadril slovami:" Chemicky priemysel je meniaci sa podnik. Vyrobok, ktory sa dnes predava na tony moze byt o rok ci dva na vymretie. Nasou poziadavkou je udrzovat velke oddelenie vyskumu; musime .... byt ochotni vyradit stary proces a takisto byt ochotni zaviest novy proces." Do r. 1954 takmer polovicu obratu chemickeho priemyslu predstavov ali vyrobky, ktore pred desiatimi rokmi neexistovali. V 30tych rokoch bol americky chemicky priemysel odvetvim s najrychlejsim rastom v krajine. Koncom 30tych rokov, po rokoch vyskumov Dow zalozil zavody na vyrobu zliatiny magnezia pozdz pobrezia Texaskeho zalivu. Pocas 2. svetovej vojny tato lahka a zaroven odolna zliatina sa stala velmi ziadanou na vyrobu lietadiel. Do r. 1947, 50 rokov po zalozeni firmy, Dow mal aktiv v hodnote viac ako $200 milionov a rocny obrat vyssi ako $130 milionov. Mal tri zavody v Michiga nskych mestach, vratane Midland, okrem toho tovarne v Kanade, Texase a Kalifornii. V r. 1949 sa Willard Dow zrutil s lietadlom a po nom nastupil jeho svagor Lee Doan, ktory viedol firmu dalsich desat rokov. Doan sa prepracoval z oddelenia odbytu, ktore viedol v r. 1929, v r. 1938 sa stal viceprezidentom, v r. 1941 tajomnikom a v r. 1949 riaditelom. Dalsie desatrocie sa Dow rozrastal hlavne vdaka zamorskym trhom. Do r. 1958 mal Dow tovarne v Anglicku, Indii a Australii a spolocne podniky v Japonsku a Brazilii sa vyvijali. Po tejto rychlej a obcas nekoordinovanej medzinarodnej expanzii sa Dow dostal na kriticku krizovatku v polovici 50tych rokov, z hladiska jeho zamerania sa na trhy (napr. narodne alebo medzinarodne), riadiacich kontrolnych systemov a celkoveho smerovania. Kedze vyriesenie tych to otazok trvalo urcitu dobu, ich riesenie formovalo firmu do polovice 80tych rokov. Pocas 60tych rokov vedenie Dow stale zapasilo so strategickymi otazkami. V tomto obdobi Lee Doan prenechal vladu svojmu synovi Tedovi. Ako riaditel fy Dow pocas dalsich desat rokov, Lee Doan zvysil aktiva firmy z menej ako $300 milion na $860 milion a zvysil obrat z $200 milion na $700 milion. Od r. 1962 do r. 1966 globalizacia trhov fy Dow predstavovala 25 % jej celkoveho obratu, narast zo 6% v r. 1952. Ted Doan si uvedomoval, ze buduce zisky a rast nie su v zakl adnych chemikaliach, ale v intenzivnejsom vyskume, vysledkom ktoreho je vacsi pocet patentovanych produktov. Doan takisto videl potrebu zorganizovat 35 novych podnikov Dow do oddeleni, cim by sa dala lepsie integrovat vyroba, vyskum, marketing a ine funkcie. Z tejto potreby potom vzislo rozhodnutie vytvorit matricovu organizacnu strukturu. Organizacia globalne vyskumne orientovanych podnikov fungovala dobre a Dow rastol a prosperoval do 80tych rokov. V r. 1988 Dow mal tovarne v 32 krajinach a vyrabal viac ako 1800 roznych vyrobkov. Tieto tovarne a vyrobky sa delia na pat casti (vid prilohu A):
Dow vynasiel matricovu organizacnu strukturu, aby mohol efektivnejsie riadit svoje zacinajuce medzinarodne operacie. V 70tych rokoch sa matricova organizacna struktura rozsirila v podnikatelskych kruhoch ako ucinny nastroj kontroly nadnarodnych operacii. Avsak podniky coskoro zistili, ze matricove vedenie vytvara aj neprakticku byrokraciu, konfliktne priority a miestne suboje. Mnohe podniky od tejto struktury upustili, no v Dow modifikovali a reorganizovali matricu tak, ab y zapadla do jedninecnej podnikovej kultury firmy. Carl Gerstacker, predseda Rady Dow v 70tych rokoch popisal prisup vedenia firmy nasledovne: " Fungujeme vo velkej miere na zaklade skupinovych rozhodnuti a s prekvapivym mnozstvom vzajomne sa prelinajucich povinnosti a zodpovednosti. V mnohych aspektoch sme opakom vojenskej organizacie, kde su presne definovane ciary a hranice autority." Pri zavadzani matricovej organizacnej struktury Dow vytvoril oddelene oddelenia pre chemikalie, plasty, kovove vyrobky, bio-vyrobky, spotrebitelske vyrobky a balenie. Veduci kazdeho oddelenia vytvoril pre kazdu skupinu vyrobkov podnikove timy. Autor clanku The Dow Story, Don Whitehead to popisuje nasledovne: V tychto timoch boli spolu ludia z marketingu, vyskumu, vyroby a vyvoja. Na podnikove timy boli napojene a pod ne podliehali vyrobne timy, ktore mali na starost riadenie urcitych specifickych vyrobkov. System umoznoval, aby sa na specialne projekty a produkty tiez vytvorili timy. (2) V matrici boli integrovane tri zakladne zlozky podniku: (1) funkcna: vyvoj a vyskum, vyroba a marketing, (2)obchodna: vyrobky samotne, a (3) zemepisna: lokalita vyrobnych priestorov a trhov. Organizacna struktura bola navrhnuta tak, aby spajala pruznost a manevrovatelnost malych podnikov so silou a hbkou velkej firmy. No po zavedeni tejto matrice v Dow zistili, ze je prekazkou pri stanovovani celopodnikovych priorit. V tomto decentralizovano m matricovom systeme kazdy z tychto troch komponentov bojoval o svoj primat. Matrica takisto vytvorila vnutorne podnety pre investicie do obchodu so zakladnymi chemikaliami, co odklanalo zdroje od vyrobkov a trhov, ktore chapalo vedenie Dow ako oblasti noveho rastu, hlavne specialne chemikalie a farmaceutika. Tento efekt sa mal neutralizovat upravou matrice Dow, ktora urcovala male skupinky vyssich vykonnych pracovnikov, ktori mali mat dvojite funkcie: (1) stanovovat priority pre kazdu zlozku vyrobku (ROI, podiel na trhu, vyvoj noveho vyrobku, atd.), a (2) rozhodnut a oznacit jednu zlozku, na zaklade regionalnych aspektov alebo aspektov trhov, ktoru by v rozhodovacom procese manazeri pokladali za prioritnu. Vysledkom tejto zmeny bolo spojenie vyhod decentralizacie udrzatelnej vda ka matricovemu systemu vedenia s kontrolou a vplyvom vyssieho manazmentu nad celkovym smerovanim podniku. Jednym prikladom fluidnej organizacnej struktury podniku su jeho technologicke centra. Zacali vznikat v 50tych rokoch a maju korene v zasade, ktoru vyslovil Herbert Dow:" Ak nemozete robit nieco lepsie, preco by ste to vobec mali robit?" Prvotnym poslanim centier je hladat nove technologie na neustale zlepsovanie vynosov a energetickej ucinnosti vo vyrobych operaciach Dow po celom svete. Centra maju vyvijat a informovat o novych technologiach a "najlepsich postupoch" vsetky zavody Dow, ktore pouzivaju zakladnu spolocnu technologiu (napr. chemicke rozpustadla) a vyvijat a monitorovat vykonnostne ukazovatele vyrobnych jednotiek. Ukazovatele pozostavaju z databazovych harkov s 10 az 50 premennymi. Tieto premenne postihuju naklady na kazdu tovaren a vytvaraju vykonnostne pomery z hladiska materialu, nakladov na udrzbu, pracovnej sily, efektivneho vyuzivania energie, efektivnosti vynosov a ekologickych udajov. (efekti vnost vynosov tu znamena percentualne vyjadrenie suroviny, premenou ktorej vznika finalny vyrobok). Tieto harky su publikovane stvrtrocne, fabriky su tu zoradene podla ich cinnosti v kazdej jednotlivej kategorii. Kedze centra sa orientuju predovsetkym na vyrobu, v poslednych rokoch sa zameriavaju na bezpecnost prace a hygienu a zohravaju veducu rolu v ochrane zivotneho prostredia. Od svojho zrodu Dow kladli doraz na chemicky proces a technologicke inovacie. To su charakteristicke znaky poslania firmy. Willard Dow to v 30tych rokoch vyjadril takto:"Nasi akcionari by si mali uvedomit, ze The Dow Chemical Company nepracuje na zaklade nazoru bankarov o chemickom procese. Naopak, nasa aktivita sa riadi vysledkami, ktore mozme predlozit v laboratoriu ako aj vo financnych prijmov z nasich procesov." Tento doraz je dnes vyjadreny v zloz eni spravnej rady Dow, ktora pozostava viac s chemikov a technikov ako z bankarov a financnych odbornikov. Vysledkom toho je doraz na "vedu", nie na financie, snahy fy Dow vo vyrobe, vyskume a redukcie odpadov vyjadruju zavazok zaviest najlepsiu dostupnu technologiu, casto na ukor kratkodobych nakladov. Sucastou podnikovej strategie fy Dow je dlhodoby ekonomicky pohlad zakomponovany do rozhodovacieho procesu firmy. V historii firmy Dow boli vlozene podstatne investicie do vyskumu v presvedceni, ze z dlhodobeho hladiska sa tato snaha firme vyplati. Fakt, ze sa firma Dow pridrza tejto filozofie je stelesneny i v zavazku fy Dow uctovat plne naklady. System spatnych vydajov (znamych ako remediacne poplatky) pomaha presadzovat myslienku, ze problemy dneska by sa nemali odkladat na vyriesenie v buducnosti. Ako Jerry Martin, riaditel pre ekologicke otazky americkych operacii, vysvetluje:"V nasej firme bolo vzdy silne eticke citenie,ze by sme nemali robit nic, co by mohlo zatazit buduce generacie. Myslim, ze i v nasom uctovnom systeme je citit filozofiu fy Dow, ze by sme nemali penalizovat nasich nastupcov." Inym faktorom, ktory formuje rast a rozvoj fy Dow je jeho vodcovstvo. Podnikova kultura fy Dow - ktoru jej zamestnanci opisali ako "slobodu mylit sa" - viedla k vzniku dynamickych vodcov na roznych urovniach podniku. Vizia tychto vodcov zase hra dolezitu ulohu pri ovplyvnovani rozvoja podniku. Dow uspesne zuzitkovali moc tychto vodcov a pritom si zachovali pomerne fluidnu organizacnu strukturu zalozenu na obchodnych timoch a jedinecnom style matricoveho vedenia. VYVOJ EKOLOGICKEJ POLITIKY Prvy problem so znecistovanim mali Dow v r. 1903, ked sa rodiny byvajuce po vetre od fabriky stazovali na zapach, unikajuci z prvej pokusnej fabriky na vyrobu chloroformu. Tieto rodiny tvrdili, ze dym sposoboval zvracanie a zaludocne problemy a nicil miestnu vegetaciu. Herbert Dow na to reagoval tym, ze presetril situaciu v tovarni a vyriesil problem tak, ze bezpecnejsie utesnil potrubie. Takto sa zacala dlha a niekedy nakladna snaha fy Dow minimalizovat zn ecistovanie. V 30tych rokoch sa Dow stali prvou americkou firmou, ktora zacala spalovat organicke materialy, namiesto toho, aby ich uskladnovala. V r. 1948 firma vybudovala v tej dobe najvacsiu fazovu spalovaciu pec. Tieto snahy prebiehali v 30tych a 40tych rokoch, predtym, ako prislo k silnym regulacnym tlakom na spalovanie namiesto uskladnovania urcitych nebezpecnych chemikalii. Strategia manazmentu odpadov fy Dow bola diktovana aj zemepisnou polohou Midland, ako to zdorazni l Jerry Martin:"Mali sme pomerne rozsiahly komplex pri malej rieke (Tittabawassee). Museli sme s odpadom nieco robit. Nutnost je matkou vynalezu a viedla nas vcas na tuto kolaj." Veduce postavenie firmy ovplyvnilo ekologicku politiku fy Dow. Od polovice 60tych rokov a pocas 70tych rokov Carl Gerstacker, predseda rady a viceprezident pre operacie, J.M."Levi" Leathers podstatne formovali ekologicku politiku fy Dow. V r. 1966 Carl Gerstacker mal prejav s nazvom "Uloha manazmentu pri kontrole znecistovania" pred Michiganskou statnou obchodnou komorou na Technickej konferencii o znecistovani vod (excerpty - vid prilohu B). V tomto prejave Gerstacker podciarkol potrebu komunikacie s verejnostou a vladnymi predstavitelmi a prace s regulatormi a predstavitelmi z regulovaneho odvetvia. Kvalitu tohto prejavu opisal Martin:" Tento prejav by ste mohli mat i dnes. Uz som mnohe veci z neho zakomponoval do svojich prejavov, a to bolo pred 22 rokmi.Tent o prejav je jednoducho dnes takisto dobry ako bol vtedy. Myslim si, ze ked hovorim o prezieravosti, vlastne v oblasti ekologie uz existoval akysi prezieravy manazment. Myslim, ze Gerstacker bol jednym z takych chlapikov." Jednym z tych, kto sa inspirovali viziou Gerstackera bol J.M. "Levi" Leathers, vtedajsi viceprezident operacii vo fy Dow. (Leathers bol legendarnou postavou a jeho dopad je este stale v Dow citit. Nielen ze bol vybornym manazerom operacii, ale "jeden certovsky technik" ako sa o nom vyjadril jeden z vyssich veducich v Dow. Jednou z oblubenych technik bolo pisanie kratkych "memo" o praktikach, ktore sa mu nepacili. Sprava bola strucna a trefna:"PRESTANTE S TYM. (podpis) Levi.") Koncom 60tych rokov bola na Dow podana zaloba za skladku odpadu mimo tovarne, ktoru pouzivala jedna fabrika na chlorovane rozpustadla v North Baton Rouge, v state Louisiana. Na tento incident Leathers reagoval tak, ze tlacil na ucinnejsie sposoby spracuvania odpadov, ci uz spalovanim alebo inymi metodami ako protiklad ich uskladnovania do zeme. Ako uvadza Martin, Leathers to zdovodnoval " ak date odpad do diery v zemi, problem sa tym nevyriesi. Raz sa vrati, bude n iekoho matat a bude to pekne drahe." Leathers aplikoval politiku fy Dow uctovania plnych nakladov na likvidaciu odpadov. Z kratkodobeho hladiska viedlo rozhodnutie Leathersa k tomu, ze vyrobne prevadzky fy Dow platili 10 az 100 krat viac ako ich konkurencia spalovanim odpadov namiesto ich uskladnovania v hbkovych studniach. Dow zaviedol nakladovy mechanizmus znamy pod nazvom remediacne naklady. Ked v Dow identifikovali, pomerne zretelne, skupinu vyrobkov, zodpovednu za odp ad na starom mieste, tato identifikovana skupina musela "zaplatit listok" za jeho likvidaciu. Martin to vysvetluje:"Platia za cast svojich minulych hriechov." Tento system nabada k patricnej likvidacii odpadov v case ich vzniku. Ako Gerstacker tak i Leathers boli typickymi predstavitelmi prezieravosti, ktora je integralnou sucastou rozvoja ekologickej politiky fy Dow. Avsak boli tu i vyzamne vonkajsie faktory, ktore viedli fy Dow k tomu, aby podnikla dalsie kroky v ochrane prostredia. Hoci fy Dow nadalej presadzovala svoju ekologicku politiku v 70tych rokoch, ostala izolovana od verejnosti. V tom case vedenie presadzovalo nazor, ze verejnost nie je nic do toho, co robi Dow "za svojou o hradou". V r. 1966 Dow dodavali suroviny pre americke letecke sily na vyrobu napalmu. Podnik ako taky sa stal tercom viacerych protivojnovych demonstracii. Napriek odporu verejnosti spravna rada fy Dow sa rozhodla pokracovat v dodavkach pre letectvo, "pretoze", podla slov jednoho clena spravnej rady Dow:"mysleli sme si, ze pokial Spojene Staty posielaju muzov do vojny, je nemyslitelne, aby sme im nedodavali materialy, ktore potrebuju." Protesty proti Dow pocas Vietnamske j vojny viedli k tomu, ze si manazeri fy Dow uvedomili potrebu vypracovat strategiu efektivnejsej komunikacie s verejnostou. Je to vedomie, ktore formuje ekologicku komunikaciu a politiku. EKOLOGICKA POLITIKA DNES Podstatny pokrok v ochrane zivotneho prostredia nastal pocas 70tych rokov iniciovanim projektov efektivnych nakladov v oblasti redukcie a spracovania odpadov. Koncom 70tych a zaciatkom 80tych rokov vsak doslo k strate tempa v tychto zlepseniach. V r. 1985 Henry Waxman, americky poslanec a predseda parlamentneho vyboru pre zivotne prostredie viedol prieskum najvacsich chemickych podnikov v Spojenych statoch a ziadal udaje o emisiach viac ako 200 roznych zlucenin. Dow museli na to reagovat a zozbierat udaje o emisiach z celej firmy, nieco, co nikdy predtym nerobili. Ked manazeri fy Dow videli tieto zozbierane udaje o celej firme, prekvapilo ich celkove mnozstvo emisii a zacali nadobudat presvedcenie, ze treba ..... (necitatelna kopia - pozn. prekl.)....takisto sa obavali, ze Waxman moze pouzit tieto udaje a na ich zaklade podporit dalsiu regulaciu chemickeho priemyslu. Hoci Waxman s tymito udajmi nikdy nic neurobil, tato procedura vykazovania znamenala novu eru vztahu fy Dow k verejnosti. Dow zacal interaktivne komunikovat s ekologickymi skupinami, ktore chceli dokazy o tom, ze Dow sa snazia redukovat a spracovavat odpad. Jedna takato navsteva v zavode fy Dow v r. 1985, ako uvadza Martin, zvysila citlivost manazmentu na meniace sa vetry sentimentu verejnosti o zivotnom prostredi: Doviedli sme do Louisiany ludi s Kongresu na navstevu nasich ekologickych zariadeni ako sucast akejsi osvety. Jeden z nich bol z ekologickych aktivitstov a naozaj sa nas pytal na udaje o redukcii.Takisto nam bolo povedane, ze v ekologickom spolocenstve su ludia, hlavne radikalnejsie ekologicke skupiny, ktore maju jasny ciel - byt proti kazdemu zariadeniu, hlavne zariadeniu na spracovanie nebezpecneho odpadu, pokial ziadatel nemoze preukazat - myslym, ze k lucom je tu preukazanie - ze maju dobry program redukcie odpadov. Takze musite mat udaje a program. Waxmanov prieskum v spojeni s tvrdeniami ekologickeho spolocenstva jasne dali najavo, ze aby fy Dow mohla oznamit uspesnu redukciu odpadov, potrebuje k tomu data o emisiach. Vedenie si takisto uvedomilo, ze je potrebny neustaly zber dat, aby bolo mozne vytvorit vnutornu motivaciu na urovni tovarni pre dalsiu redukciu emisii. PROGRAM REDUKCIE ODPADOV FY DOW - WRAP V r. 1986 zacali Dow zavadzat program WRAP - Waste Reduction Always Pays - Redukcia odpadov sa vzdy oplati. WRAP spajal ekologisku politiku a programy fy Dow a zameriaval sa na zavazok firmy chranit zivotne prostredie prostrednictvom redukcie odpadov. Program mal tieto ciele:
2. motivovat projekty redukcie odpadov 3. poskytovat uznanie tym, ktori vynikaju v redukcii odpadov 4. opatovne zdoraznovat potrebu neustaleho zdokonalovania prostrednictvom nachadzania moznosti redukcie odpadov. Eliminacia. Cielom je vyhnut sa produkovaniu odpadov. Cez vyskum a vyvoj sa Dow pokusal pouzivat najvykonnejsiu vyrobu a operacne postupy. Regeneracia. Dalsia faza nastupuje v pripade nevyhnutnej produkcie odpadov. Doraz sa tu kladie na recyklaciu odpadu spat do vyrobneho procesu alebo jeho pouzitie ako suroviny pre iny proces. Spracovanie a likvidacia. Ked regeneracia nie je mozna, dalsou fazou je spracovanie alebo likvidacia odpadu. Taketo efektivne vylucenie odpadu zo zivotneho prostredia si vyzaduje take vyvojove procesy ako cistenie vod alebo spalovanie. Bezpecne uskladnenie do zeme. Ak nie je mozne uplne spracovanie ani likvidacia, zvysky sa uskladnia bezpecne do zeme. Napr. v Michiganskej divizii fy Dow len menej ako 1% vzniknuteho odpadu sa musi uskladnovat do zeme. 2. Motivovanie projektov redukcie odpadov. Vedenie fy Dow si uvedomuje, ze ekonomicke stimuly kultivuju v podniku mentalitu redukcie odpadov. V r. 1988 zacala firma so sutazou kapitalovych projektov WRAP. V dosledku decentralizovaneho pristupu k vedeniu vyrobnych jednotiek fy Dow mala kazda divizia na tento program trochu iny nazor. Od r. 1981 mali v Louisiane "sutaz v setreni energie". Odmenou boli kapitalove dolare. (Kapitalove dolare tu znamenaju financie na novu vystavbu alebo prestavbu). Takmer vzdy kapitalove poziadavky presahuju dostupne zdroje. Preto na urovni tovarne je perspektiva zabezpecenia dalsich kapitalovych dolarov velmi silnym motivatorom.) Kazdy rok tovarne predkladaju projekty na setrenie energie, ktore vedu k navratnosti investicii (ROI - return on investment).Kazdy projekt, ktory preukaze zlepsenie energetickej ucinnosti, meratelnej cez ROI, dostane kapitalove dolare. Schvalene mozu byt len tie projekty, ktore su nad nominalnou redukciou. Tieto nominalne redukcie sa pohybuju medzi 30 az 100 %. K usporam, ktore mozno merat navratnostou investicii (ROI) bolo pridane "Zlepsenie vynosov" - program, ktory predchadzal WRAP a tykal sa maximalneho zuzitkovania chemikalii pouzitych v danom procese. Ked bol v r. 1987 k tomuto programu pridany aj WRAP, zapadol do formatu sutaze v sporeni energie, kedze obidva sa tykali zakladneho problemu ucinnosti. Vlastne od zavedenia WRAP bola sutaz skor sutazou v zlepseni redukcie odpadov/zlepseni vynosov a nie v uspora ch energie (vid cast vyvojovych trendov v ekologickych projektoch). V r. 1988 v sutazi divizie v Louisiane predstavoval WRAP dvadsatstyri z devatdesiatich projektov, pozadoval $3.2 milion kapitalovych dolarov a usetril $6.7 milion pri 197% navratnosti investicii (ROI). V r. 1989 23 WRAP projektov a $3.8 milion usetrilo fy Dow $10.5 pri 267% ROI. No zaroven s existujucou pozitivnou motivaciou redukcie odpadov velke mnozstvo uctovnych postupov predstavovalo negativnu motivaciu pre redukciu odpadov. Podla slov riaditela pre otazky bezpecnosti, ekologie, bezpecnosti a prevencie strat firmy Dow, Roberta Dostala sa v mnohych podnikoch naklady na likvidaciu odpadu uctuju do rezie: " Vypustia ich (odpady) dolu potrubim, zavolaju vyklapacku a vyvezu ich do svojej tovarne na spracovanie odpadov. Je to akysi druh vydajov tovarne, rozlozeny medzi vsetky zavody. Kazdemu sa to nauctuje a nie je tu ziadna motivacia." Dow prave naopak uctovali tieto ekologicke vydaje tym ktori odpad produkovali,takze riaditel zavodu mal silnu motivaciu minimalizovat odpady. V takomto systeme sa kazdemu riaditelovi uctovalo za kazde kilo odpadu generovane v jeho zavode - nebola ziadna zlava na objem - vyzadujuce spalovanie , spracovanie alebo uskladnenie do zeme. Tym, ze Dow uctoval tieto naklady jednotlivym zavodom, vratil problem redukcie odpadu do samotneho vyrobneho procesu, nutil chemikov a technikov dalej zdokonalovat procesy. V niektorych pripadoch sa tieto spatne naklady umelo zvysovali ako nastroj pre zameranie sa na urcitu oblast, ako to popisuje veduci pre ekologicke otazky Michiganskej divizie v Midland: Napr. pred niekolkymi rokmi sme v nasich spalovniach spalovali velke mnozstvo odpadov. Teda z hladiska nakladov, aby sme upriamili pozornost manazerov, zodpovednych za vytvaranie tohto mnozstva odpadov, museli sme zvysit naklady na ich spracovanie. Teda samotne spracovanie ma stalo len $x, ale uctoval som im trikrat tolko, aby som uputal ich pozornost. Su urcite veci, ktore sa daju spravit, aby ste donutili diviziu a firmu k urcitym krokom tym, ze viac-menej umel o stanovite cenu niektorych sluzieb,ktore poskytujete. 3. Prejavenie uznania tym, ktori vynikaju v redukcii odpadov. Klucovym prvkom programu WRAP fy Dow je vyjadrenie uznania zamestnancom, ktori odvedu dobru pracu pri redukcii odpadov. Kazdy rok v ramci Louisiana Division WRAP programu sa zverejnuju popisy vsetkych projektov v sutazi, vratane mien vitazov a zavodu, v ktorom pracuju. Este dolezitejsie je "Udelovanie vyznamenani" - ktore Dow chapu ako ich verziu "Academy Awards" - udelovania Oscarov, kedy viceprezident pre operacie odovzdava kazdemu vitazovi tepanu plaketu. V r. 1988 a 1989 Dow rozsirili myslienku udelovania vyznamenani na vsetky divizie v USA. V r. 1989 boli predstavitelia vitaznych timov z celej krajiny (veduci, prevadzkari atd.) pozvani do Washington, D,C. na seminar o redukcii odpadov, poriadany fy Dow. Predstavitelia vitaznych projektov dostali plakety od svojich poslancov v kongrese. Podla slov Dostala uznanie funguje ako silna motivacia v ramci fy Dow:"Niektori z tychto lud i nikdy predtym nesedeli v lietadle. A takto sa poslovia vracaju. Mali ste ich vidiet, aki su nadseni." 4. Opatovne zdoraznovanie potreby neustaleho zdokonalovania cestou rozpoznavania prilezitosti na redukciu odpadov. Proces neustaleho zdokonalovania (CIP - Continuous Improvement Process) pochadza z cias slavneho vyroku Herberta Dowa:" Ak nemozete robit nieco lepsie, preco by ste to vobec mali robit?" Ked to aplikujeme na redukciu odpadov, premieta sa to do neustaleho redukovania odpadov v podniku az na nulove emisie. CIP takisto vedie technologicke centra Dow k snahe neus tale zdokonalovat procesy. ZAVADZANIE WRAP Klucovu zodpovednost za WRAP maju koordinatori redukcie odpadov v hlavnych zavodnych diviziach po celej krajine. V centre tychto koordinatorov je Koordinator pre oblast USA, ktory nie je zodpovedny na urovni divizie, ale ma na starost celkove smerovanie programu WRAP. Koordinator pre uzemie USA je napojeny na vykonny manazment fy Dow a posobi ako vodic, prostrednictvom ktoreho sa iniciuju rozne politiky v oblasti redukcie odpadov. Koordinatori WRAP funguju podobne ako technologicke centra, su zodpovedni za komunikovanie napadov a inovacii v oblasti redukcie odpadov inym diviziam. Koordinatori WRAP takisto pracuju na WRAP kapitalovom programe, ako bol napr. program v Louisiana Division. Z tohto hladiska maju kooordinatori WRAP za ulohu ziskavat podporu zdola tym, ze rozsiruju myslienky redukcie odpadov na urovni zavodov. Aj technologicke centra posobia ako vodice cez ktore vykonna sfera Dow st anovuje priority politiky WRAP. Jedno z najdolezitejsich politickych rozhodnuti sa tykalo toho, do akych vykonnostnych ukazovatelov centra zaradili na svojich harkoch monitorovanie cinnosti zavodu. Pretoze vybrane premenne sa mohli stat hodnotami bodovania, na zaklade ktoreho boli zavody hodnotene, mohli vyvijat znacny vplyv na to, ako riaditelia zavodov zostavovali svoje priority. Sledovanie tychto premennych je dolezite aj pre proces neustaleho zdokonalovania (CIP) , ktory je klucovym cielom programu WRAP. Existuju specificke technologicke centra, ktore sa zaoberaju vyvojom novych procesov cistenia vod, spracovania tuchych odpadov a spalovania. Poslednou velkou organizacnou zlozkou programu WRAP fy Dow je Manazmentsky tim pre otazky redukcie odpadov. Je to jediny vacsi komponent ekologickych programov fy Dow na Ministerstve Verejnych Veci. Vsetky ostatne podstatne organizacne komponenty WRAP su priamo prepojene s liniovou zodpovednostou za prevadzku zariadeni. Manazersky tim pre otazky redukcie odpadov je prierezova funkcna skupina, ktora pracuje popri technologickych centrach, podnikovych timoch a koordinatoroch WRAP, podporuje, meria a zistuje ekologicku redukciu odpadov vo fy Dow. Tento tim zasada raz za tri mesiace, prerokuva aktualne ekologicke otazky, vypracuva strategie zoznamenia verejnosti s dosiahnutymi vysledkami redukcie odpadov vo fy Dow. Avsak dolezitejsou ulohou tohto timu je, ze p ocuva skupiny zvonku, a tak moze lepsie pochopit problemy z pohladu, ako ich vnimaju ini. Na kazde stretnutie si tim prizyva ludi zvonku. Medzi pozvanymi skupinami boli Sierra Club, the National Wildlife Federation (celostatna federacie ochrany volnej prirody), the National Committee Against Toxic Hazards (statna komisia proti toxickemu nebezpecenstvu), the Environmental Protection Agency (Agentura pre ochranu prirody). V urcitom zmysle tento tim predstavuje obrat o 180 stupnov vo filozofii fy Dow voci verejnosti od 70tych rokov. Takisto vyjadruje viziu Carla Gerstackera, ktory predpokladal, ze .... (necitatelna kopia - pozn.prekl.) POHLAD VPRED Podla vykonnych pracovnikov fy Dow este stale existuju vyznamne vyzvy pre reagovanie firmy na ekologicke otazky. V Martinovom zamysleni driemu tri otazky:
2. Ako rozsirit WRAP na rozrastajuce sa medzinarodne operacie fy Dow 3. Ako reagovat na pokracujuci natlak ekologickych skupin v mnohych inych otazkach Na prvu vyzvu reaguju pracovnici vo fy Dow, zaoberajuci sa ekologiou tym, ze zvazuju stanovenie specifickych cielov pre redukciu, ktore by viac institucionalizovali proces neustaleho zdokonalovania v redukcii odpadov. Avsak pri decentralizovanej strukture fy Dow je pomerne zlozite zaviest ciele redukcie. Otazka cielov redukcie je sucastou sirsej otazky, a sice ako WRAP zapada do klucovej strategie fy Dow. Je to dolezite hlavne ak berieme do uvahy, ze tlaky na ekologicku regulaciu povedu pravdepodobne k zavaznym zmenam v konkurencnom prostredi chemickeho priemyslu. Reakcia fy Dow na tieto zmeny zavisi ciastocne od toho, ci sa program WRAP stane zivotnym stylom alebo sa postupne vytrati z pozornosti manazerov. Druha vyzva, s ktorou sa fy Dow musi vysporiadat je ako rozsirit WRAP na zamorske zavody. Vychadzajuc z toho, ze v mnohych inych krajinach nie je podstatny regulacny tlak, Dow sa bude musiet ovela viac snazit, aby tu presadil mentalitu redukcie odpadov. Posledna vyzva suvisi s tym, ako fy Dow sformuje svoju rolu v procese verejnej politiky. Momentalne fy Dow zastava politiku spoluprace v sirokom zabere. Fy Dow uzko spolupracuje s inymi skupinami, vratane ochrancov zivot neho prostredia v roznych otazkach, ktore casto vedu k zivym a dobrym diskusiam. No pre fy Dow to nie je take lahke. Ako hlavny vyrobca polnohospodarskych pesticid, je casto kritizovany skupinami, ktore tvrdia, ze spotrebitelia sa stale viac vystavuju riziku ochoreni sposobenych potravinami dopestovanymi na pesticidach. Ine skupiny kritizuju marketing fy Dow v zamori na pesticidy a chemikalie, ktore su v USA zakazane zo zdravotnych, bezpecnostnych a ekologickych dovodov. Na tuto kritiku fy Dow reaguje tak, ze vypracovala extenzivny program "Spravcu vyrobku" a vyrazne sa spolieha na svoje vyskumne laboratorium toxicity, kde su vsetky chemikalie dokladne testovane. Fy Dow je takisto kritizovana environmentalistami, ktori utocia na to, ze vyskum sa zameriava na existujucu a novu technologiu spalovania, na dalsie zdokonalovanie ucinnosti spalovni.Fy Dow argumentuje tym, ze je clenom Koalicie zodpovedneho spalovania odpadov, Tato skupina vznikla v r. 1987, presadzuje zodpovedne vyuzivanie high-tech spalovacich systemov ako praxe spracovania priemyslenych odpadov. Manazeri vo fy Dow zodpovedni za ekologiu Vam p ohotova odpovedia, ze reduckai odpadov je zakladnym kamenom ich programu odpadoveho manazmentu, ale ze su zaroven presvedceni, ze spalovanim horlavych nebezpecnych odpadov namiesto ich uskladnovania do zeme mozu chranit buduce generacie. Cituju take organizacie ako EPA, ktore podporuju spalovanie ako najlepsiu metodu spracovania mnohych odpadov. Tieto otazky len potvrdzuju presvedcenie p. Dostala, ze napriek tomu, ze firma dosiahla znacny pokrok takymi programami ako WRAP, este stale musi reagovat na mnohe vyzvy. Buduce diskusie sa budu pravdepodobne tykat aspektov klucovych cinnosti fy Dow (napr. polnohospodarske chemikalie). To bude znamenat iste napatie medzi rieseniami, ktore su vnimane ako dobre pre podnik a rieseniami, ktore su vnimane ako dobre pre zivotne prostredie. V aktivitach na redukciu odpadov zostava hlavnou vyzvou pre vedenie fy Dow sledovanie ciela nulovych emisii. Musi to byt realny, nie imaginarny alebo symbolicky ciel. Veduci predstavitelia fy Dow si uvedomuju, ze verejnost ich nepochvali za to, co dosiahli v minulosti, ale len za to zlepsenie, v ktorom pokracuju. Jerry Martin to komentoval takto: Redukcia odpadov je jednoducha, ale nie lahka. Myslim si, ze je dolezita. Koncepcie o ktorych hovorime nie su tazke. Myslienky o ktorych hovorime su tvrde myslienky. Pocuvame ludi, ktori naozaj studuju priemysel v suvislosti s redukciou odpadov, povedia vam, ze prekazky nie su technickeho alebo vedeckeho charakteru, ale su to institucionalne prekazky. Naozaj verim, ze maju pravdu. Vo vacsine pripadov su to institucionalne bariery.Najtazsie sa prekonavaju bar iery institucionalne, filozofia manazmentu a ked sa niekto na nieco upriami. Otazky do diskusie 1. Ake su klucove znaky podnikovej kultury fy Dow? Ako ovplyvnuju postoj firmy k ekologickym otazkam? 2. Pan Gerstacker vo svojom prejave v r. 1966 opisuje postoj fy Dow. Ktore myslienky su este stale zive v modernej prevadzke fy Dow? 3. Ake organizacne faktory prispievaju k uspechu WRAP? 4. Analyzujte program WRAP. Co motivuje riaditela zavodu, technika na prevadzke alebo vodica dodavky vo fy Dow, aby sa zamyslal nad redukciou odpadov? Plati pre kazdeho to iste? 5. S akymi problemami sa fy Dow musi potykat, ak chce aplikovat WRAP na vsetky svoje medzinarodne operacie? POZNAMKY 1. Don Whitehead, The Dow Story, (New York: McGraw-Hill, 1968). 2. Ibid.,s.169.
Navrat na publikaciu
|